„Wir leben heutzutage in einer wissensbasierten Gesellschaft“, sagt Kühn. Es sind oftmals nicht mehr die Produktionsfaktoren entscheidend für Organisationen, sondern das Wissen darum, wie diese gewinnbringend eingesetzt werden sollen. Wissen, Kreativität und die Lernfähigkeit der Mitarbeitenden stehen im Zentrum. Umso wichtiger ist es, dieses personengebundene Know-How im Talent Management zu binden, zu fördern und weiterzuentwickeln.

To Do: Die Bedürfnisse der Generation Y verstehen

„Es spielen verschiedene Faktoren eine Rolle, wenn es darum geht, Mitarbeitende zu halten, wie etwa die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern“, sagt Kühn. Insbesondere bei der sogenannten „Generation Y“ sei die Tendenz festzustellen, dass sie ihrem Unternehmen nur so lange treu bleibt, wie ihr die Aufgaben und Verantwortungsbereiche attraktiv erscheinen. Lebenslanges Lernen und die persönliche Entwicklung sind dieser Generation besonders wichtig. Bietet der Arbeitgeber dies nicht, macht die zunehmende Transparenz der Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens durch das Internet einen Jobwechsel viel einfacher. Ein neuer Firmenwagen oder ein Bonus reichen also schon lange nicht mehr oder sind vielleicht sogar kontraproduktiv, um Mitarbeiter zu halten. Es geht vielmehr um Wertschätzung und das Individuum hinter der Jobbeschreibung. Das Stichwort lautet Talent Management – es kann dabei helfen, Mitarbeitende langfristig zu binden und zu fördern, da es auf die persönliche Entwicklung und individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzahlt.

Talent Management setzt bei den Bewerbenden an

Das fängt schon oftmals beim Bewerbungsprozess an. Heutzutage bewerben sich nicht nur Talente beim Unternehmen, sondern auch Unternehmen bei Talenten. Dementsprechend ermöglicht die „candidate experience“ (dt.: Kandidatenerfahrung) einen ersten wichtigen Einblick für Bewerbende: Veraltete Karriereseiten oder komplizierte Bewerbungsmasken können ein erstes Abbruchkriterium darstellen. Aber auch sehr lange Bearbeitungszeiten, verspätete Rückmeldungen oder unvorbereitete Interviewer können dazu führen, dass sich Bewerbende gegen das Unternehmen entscheiden. Auch wenn es fast schon zu offensichtlich und einfach klingt, aber Transparenz und ein respektvoller Umgang sind entscheidend und werden von den Bewerbenden auch an potenzielle Kandidaten weiterkommuniziert – und können letztendlich darüber entscheiden, ob sich weitere „Talente“ beim Unternehmen bewerben. Es reicht nun nicht mehr aus, kundenorientiert zu denken, sondern mindestens genauso mitarbeiterorientiert. „Employer branding“ und Talent Management gehen somit Hand in Hand.

Fast jedes Unternehmen definiert Talent Management anders

Doch was genau unter Talent Management zu verstehen ist, variiert stark. „Es wird unterschiedlich von Unternehmen ausgelegt“, erklärt Kühn. Es gibt beispielsweise Unternehmen, die jeden Mitarbeitenden als Talent identifizieren, da sie davon ausgehen, dass jeder Mensch über Talente verfügt, die gefördert werden müssen. In diesem Fall wird Talent Management mit Personalentwicklung gleichgesetzt.
Andere Unternehmen hingegen haben ein hierarchieorientiertes Verständnis und fördern vor allem Mitarbeitende, die bereits eine bestimmte Position innehaben, wie etwa Teamleiter. Es gibt aber auch Unternehmen, die Talente als „Potenziale“ verstehen, die entdeckt und gezielt weiterentwickelt werden müssen. Beispielsweise wird dann zu Beginn mithilfe eines Assessment-Centers das Entwicklungspotenzial der Mitarbeitenden bestimmt. So werden Trainees oftmals als Talente verstanden und von Anfang an umfangreich gefördert.
Eine weitere Möglichkeit ist die Einteilung von Talenten mithilfe eines Portfolios, das regelmäßig überprüft wird: Es kombiniert die aktuelle Leistung mit dem zukünftigen Potenzial eines Talents. Sie werden beispielsweise in einen Talent-Pool aufgenommen, der jährlich neu definiert wird. Wichtig ist bei diesem Verständnis von Talent Management die Frage: Potenzial wofür? Es kann sein, dass jedes Unternehmen – je nach Situation, strategischer Ausrichtung oder Branche – Talente unterschiedlich weiterbilden oder fördern muss. Die Maßnahmen und Möglichkeiten können so individuell ausfallen, dass sie sich nach Abteilung oder Position unterscheiden. Dies ist vor der zunehmenden Komplexität und den rasanten Veränderungen, mit denen Unternehmen konfrontiert werden, mehr als verständlich.

Wen wollen wir fördern? Und wofür?

„Als Unternehmen ist die Klärung der Zielgruppe relevant. HR-Abteilungen benötigen einen Fokus und ein gut definiertes Ziel. In welche Richtung soll es gehen? Wen genau meinen wir mit „Talenten“? Und was genau soll gefördert oder gestärkt werden? Wir helfen dabei, diese Fragen zu klären.“ Schließlich gehe es darum, Talente zu entwickeln, die das Business wirklich braucht. „Das bedeutet einerseits, dass HR wissen muss, welche Leute in den nächsten zwei, fünf oder zehn Jahren gebraucht werden.“ Damit gehe einher, dass sich die HR-Abteilung einen verstärkten Kontakt zum operativen Geschäft aufbauen müsse. „Andererseits muss sich aber auch das Business bewusst sein, welche Talente es in den nächsten zwei, fünf oder zehn Jahren braucht, um die HR-Abteilung bei ihrer Arbeit gezielt unterstützen zu können“, sagt Kühn. Ein intensiver Austausch innerhalb des Unternehmens ist seiner Meinung nach unabdingbar, um eine sinnvolle Förderung zu garantieren.
Neben diesen strukturellen Herausforderungen ist Kühn ein weiterer Aspekt wichtig: Die Frage danach, wie Talent Management in der Kultur und der Strategie des Unternehmens eingebettet ist. „Es bringt nichts, wenn die HR-Abteilung alleine dafür kämpft, zum Beispiel eine Innovationskultur zu etablieren. Innovationskultur muss eigentlich von allen gelebt werden, insbesondere von den Führungskräften. Talent Management fängt beim Vorstand an. Dort muss ein Bewusstsein herrschen, dass dieses Thema wichtig ist“, so Kühn.

Die Formate der Zukunft: digital, informativ, unterhaltsam

Wer soll gefördert werden – und zwar wofür? Sich diese Fragen zu stellen ist äußerst wichtig, da von diesen Entscheidungen die weitere Struktur abhängt, in der die Talente eingebettet werden. „Die Inhalte müssen an den Lifecycle eines Talents angepasst sein. Jemand, der noch am Anfang seines Berufslebens steht, benötigt anderen Input als vielleicht eine Führungskraft oder ein langjähriger Mitarbeitender“, sagt Kühn.
Die Aufgabe von Personalabteilungen liegt darin, zu wissen, wie sie ihre Mitarbeitenden im Alltag beim Lernen unterstützen kann. Laut Kühn wird es desbezüglich in den kommenden Jahren einen starken Wandel geben – weg von klassischen Formaten, wie etwa Workshops, hin zum sogenannten „Micro Learning“. Als Beispiel nennt Kühn etwa die von macc entwickelten „Digital Nuggets“. „Digital Nuggets sind kleine digitale Lerneinheiten. Sie können online abgerufen werden, erklären auf schnelle und verständliche Art und Weise verschiedene Sachverhalte – ohne dabei langweilig zu sein. Sie passen sich dem Kalender des Nutzers an, da er nicht mehr präsent sein muss, um sich fortzubilden.“
Somit werden Inhalte und Formate auf die Bedürfnisse jetziger und zukünftiger Talente zugeschnitten – digital, kurzweilig, informativ, jederzeit abrufbar. „Eine wichtige Rolle werden auch Apps spielen,“ so Kühn. Eine App würde sich beispielsweise perfekt anbieten, um Talente zum Thema Selbstreflexion anzuregen. „Anhand von Fragen, die in der App gestellt werden, können die Nutzer sich jederzeit und an jedem Ort selbst reflektieren und können diese Evaluation nur für sich vornehmen.“ Somit wird aus einem punktuellen Lernprozess, wie etwa bei halbjährlichen Schulungen, ein stetiger Prozess.

„Ein weiteres digitales Format sind WebEx-Sessions, die die Talente davor, dabei und danach in ihrem Entwicklungsprozess unterstützen“, erklärt Kühn. So kann etwa in einer ersten WebEx-Session bei Mitarbeitenden, die am Anfang ihres „Talent“-Daseins stehen, geklärt werden, welche Erwartungen an ihre Rolle gestellt, aber auch wie sie gefördert werden. Zwischen den anschließenden WebEx-Sessions können die Teilnehmer Aufgaben bearbeiten, um sie dann gemeinsam in der Session zu besprechen. Auch dieses Format ermöglicht Mobilität, ohne dass die Teilnehmenden auf reale Ansprechpartner verzichten müssen.

Der Trend zur Digitalisierung von Formaten bedeutet nicht das Ende von Präsenzveranstaltungen, vielmehr können sie dadurch neu gedacht werden, denn man kann sich bei der Konzeption kreativ ausleben. Themen wie Big Data oder Algorithmen können aktiv gestaltet und verstanden werden. Die Teilnehmenden können Spaß daran gewinnen, sich auf neue Themen einzulassen und zu experimentieren. Dies ist umso wichtiger, als dass die Fähigkeit, Innovation voranzutreiben, immer entscheidender wird. Mitarbeitende müssen sich darauf einstellen, ein Leben lang zu lernen und sich aktiv weiterzuentwickeln – ein gut durchdachtes Talent Management sollte genau dies unterstützen.

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